2008年加入 big–bjarke ingels group 时，我们只有一个办公室，一位合伙人，和45位设计师。 八年以后，我们在哥本哈根，纽约和伦敦三地，共拥有了12位合作伙伴以及400多名设计师。 随着我们持续地扩大业务覆盖面，项目数量及员工数量，我有幸回顾并提炼总结了是什么让我们如此不同反响。 以下即是我在过去八年中所积累获得的伴随big成功壮大的八大必修课。
第1课：设计品质与商务运营，携手推进
在 f1 赛车比赛中，我们的焦点很容易关注在赛车和赛车手上，这是我们在比赛过程中所直观看到的。 然而，对于一场比赛的胜利而言，赛车机组成员、设备和更多幕后配合团队的协调组合也同样重要。
建筑设计是我们组织架构里最为抢眼的核心，但是我们同时也专注于良性的商务运营。商务与设计并不是对立的。 一个良性管理组织的商务前环境将是确保设计成果顺利提交的前提。 在发展过程中，我们意识到，对于组织架构的分析思维不仅是理性的，而更是必要的。 如果可以返回过去并改变一件事的话，我会更早的雇用更多的运营协调的成员。 他们中的每一位都为我们带回了几倍于其薪水的收益回报。 只有从运营组织的角度出发去提供更好的支持和组织架构，我们的设计师们才会更为专注设计的极致品质。
第2课：关注财务的良性循环
我被招募到big的时候，主要负责任何一个成长中的公司都终将面临的财务挑战。鉴于本来自另一个行业领域，我首先深入解析了建筑行业。我发现传统的设计费架构侧重于按任务量计费。费用是依照在不同工作阶段（如施工图阶段）的工作时长计算的，而非工作内容所创造的价值重要性计算。这种计费模式对于方案设计师来讲很不公平，因为设计前期工作量往往巨大，而后期相对较少的工作量交给了其他施工图设计师完成。
反思传统收费方式的劣势，并为了获得我们为客户创造的价值的公平回报，我们开始专注于收集记录我们所创造价值的证明。我们因此能够向客户展示，因为我们的设计而为项目每平方英尺更多售出的经济价值，为场地增加的更多的功能，以及为使用者带来的更多收益。所有这些都更有助于我们确保实现更大份额的设计回报收益。
我们发现，从开始到结束的全周期之内，管理和把控每个项目以确保我们的设计费的全额收入，从而保证获取利润。我们使用专业软件以便为任何工作阶段划计划安排资源的配备。此外，我们定下制度在全年定期检查每个项目的进展情况，使我们能够确保在没有我们的知晓和批准的前提下，不会有任何项目超出预算。此举目的并不是对于团队的惩罚（例如，这些评估结果并不会影响团队的奖金），而是通过项目的财务善和实践情况来与他们沟通，以便团队能够了解并针对性的去安排协调。我们的设计成员也不必再去好奇项目的花费，因为整个过程都是透明的。
我认为任何一位合伙人、设计负责人以及项目经理，都清楚的知道项目进行财务管理的必要性，事实上，他们将其作为工作的一部分。
最后一条，为确保财务资金的良性运转，我们严格地要求付出与收入的正比。我们不会免费工作，并只合理交付合同范畴之内的工作成果。这一条可能看起来只是商务流程中的基本项，但在过往的经历中，我们一再要通过正式严肃的对话来与客户沟通，以便在合理的时间框架内向我们付款，并全额付款，而如此情况发生之频繁，是连我自己都为之惊讶的。过去我们必须经常与客户进行认真的讨论。无论如何，我们将坚持无条件地要求为全部的设计成果全额付款。
第3课：从市场的角度出发，数量带来质量
当我们以品牌的角度去建立与巩固 big 的定位的时候，我们更多专注于如何提高公司的影响力，以及讨论我们的方法。
在过去的几年里，我们申请了数百个比赛。随着 big 市场认可度的扩大，我们获得了更多的委托项目，对于竞赛项目的依赖也越来越少。因而，若想在建筑领域中扩大知名度，竞赛还是不容忽视的。
展览和讲座也同样重要。我们每年进行七到十六场展览，申请一系列的奖项。 bjarke 本人和 big 的其他负责人在过去的八年中已经完成了近600场讲座。甚至于在最初，只要客户提供机票花销，无论哪里我们都会派出团队。我们原本的目标是去接触潜在的客户，却没料到，如此经历赋予我们物超所值。
该公司现已出版了16篇出版物。我们通过新闻传播部门有意和有针对性地进行报道和宣传。
只要我们继续从我们真正的设计方式创造故事，我们的营销将是有机地衍生而不是设计的。一旦你在沟通中拥有原创性和完整性，这只是找到合适的工具和渠道的一个问题。
第4课：坚韧，坚韧，坚韧
在所有成员所必需的素质中， 无论是工作人员还是领导者们，坚韧才是向前进取的关键。 天赋和领导力是重要的，但是一个有韧性的团队才会创造奇迹。 bjarke 本人即是坚韧的代名词，big 的第一批合伙人们身上所体现的也正是如此的品质。 无论何等要求，他们齐心协心即必将完成。
我们在2015年新加入了四位合伙人。他们都在big工作过相当一段时间，而他们每位都拥有同样的品质，即不完成任务不罢休。
big里的每一位都期待表现出色。虽然并不是每一位都能从始至终的做到最好，至少他们都有所期待。与他们及时分享现状，直截了当地与他们沟通挑战，将促使他们更加努力，更为专注，同时促进他们成长。
第5课：精=多（聚焦）
以事务所的角度，项目之多并不代表精。 三年前，我们已经在欧、北美和亚洲设有办事处，并计划每两年增加至少一处。 然而当我们意识到，我们可以在有限的办公地点完成世界各地的项目，同时兼顾团队更好的工作和生活质量的时候，我们的计划就改变了。
我们将更为关注我们的企业文化和工作方式; 时常安排 bjarke 本人或者其它负责人到项目现场配合。同时我们也意识到，如若不能全时投入，我们将无法顺利经营一间办事处。较之花费大量的时间在机场，你就会发现驻扎本部是不错的选择。
第6课：企业文化当先
作为一名员工，我关心我在哪里工作，为谁工作，以及工作环境的质量。而作为一位工作领域与人力资源密不可分的领导者，我认为企业文化是 big 成功的最重要因素。
我们努力创造我们自己每天乐于工作的公司。这意味着我们并不谈论我们的工作有多么有趣：我们创造趣味。我们和人们对话，就像我们希望他们与我们沟通一样。我们尊敬每一个位设计师，因为他或她，就可能是下一个bjarke ingels。
最初我们的办公空间是开放的，这也是当时所仅能负担的。然而随着时间的推移，我们的工作空间不仅体现了我们设计的敏锐直觉，更体现了我们 scandinavian 民族的传统和价值观：透明度，开放性和平等。我们的合伙人直接与团队共同工作，就坐于开敞的工作空间之内。任何员工都可以随时找到他们，这对合伙人来说或许是有挑战性的，但是对于团队来说却是受益匪浅的。
降低对层级的设置有助于促进精英竞争制度。每个人都必须设计和创作，包括领导层。在我们公司，头衔或职位不代表你有权力压制其他任何设计师的想法。整个团队共同出席与客户或 bjarke 的汇报，这使我们能够快速地发展人才。才加入big几年的设计师就可以了解 bjarke 和其他设计合伙人的想法，进而领导项目设计。
我们从不畏惧冲突，因为它是达成一致的命脉。我们寻求冲突并投入其中。有时，达成一致需要花费很长的时间，但最终值得付出。
灵活性和适应性是最终的关键。规则终究只是规则，直到有一天我们发现他们不再有所价值。没有什么不可改变，只要改变带来更好的成果。
第7课：没有稳定的成长曲线
成长 ——无论公司是何等成熟，抑或收入与员工的扩张，总还是无法预测的。 它总是越进式的。
我们的成长是由项目推动的。 首先是 8 house 项目，也是当时丹麦最大的住宅项目。 它促使我们从一家设计事务所转型会为成熟的建筑公司。2010年，via on west 57th street 项目把我们带到了美国，这也是我们在欧洲以外建立的第一个办公室。 我们最近一次的飞跃来自高层建筑设计项目，包括 2 world trade center 项目——也是我们的第一个超高层设计。 它开启了我们的新视野：新的员工，新的项目类型，以及全新方式的工作思考。
第8课：没有绝对
每当有人讲述他们成长的故事时，好像都有一个固定的开始和结局，却从来没有在 big 发生过。
回顾我们的历史，从来没有一往无前的发展。 我们时常不知道我们要去向哪里，直到我们到达终点。 我们拥有的是所必需的想法，然后我们倾听，收集愿景，以及协作直到达到的地。 有时，我们不断尝试，总有一个未知到达到彼岸。
在我们快速发展的进程中，我们也意识到没有人洞悉一切。 我们顺势而为，因为但凡尝试在出发前准备好一切，你将可能永远不会去出发这一场旅程。有些事，只有在路上才会明白。
sheela mainisgaard 是 big - bjarke ingels group 的合伙人兼首席执行官。 在2008年加入 big 之前，她在食品和医疗器械领域担任过管理职务，同时她也是麦肯锡公司的顾问。